Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Связи между элементами структуры управления бывают:
1) вертикальными , когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);
2) горизонтальными , когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата , данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются: работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.
Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:
1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;
2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;
5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководи-
телей и менеджеров.
Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.
1. Оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность . Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость . Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Публикуется с разрешения компании Ланит
"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда
фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона
Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.
И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.1. Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры:
Недостатки линейной структуры:
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
Рис.2. Линейно - штабная структура управления
Достоинства линейно - штабной структуры:
Недостатки линейно - штабной структуры:
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).
Рис.3. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
Недостатки дивизионной структуры:
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .
Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура
Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих
групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
Недостатки структуры управления по проектам:
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"
Преимущества матричной структуры:
Недостатки матричных структур:
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:
ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.
Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
| Программы / Виды деятельности | Р1 | Р2 | . . . | Рк |
| Операция Q1 | ||||
| Операция Q2 | ||||
| . . . . | ||||
| Операция Qm | ||||
| Услуга S1 | ||||
| Услуга S2 | ||||
| . . . . | ||||
| Услуга Sm |
Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ
| Подразделения-потребители / подразделения-потребители |
Операция Q1 |
Операция Q2 |
. . . . |
Операция Qm |
Услуга S1 |
S2 | . . . . | Sn |
| Операция Q1 | ||||||||
| Операция Q2 | ||||||||
| Операция Qm | ||||||||
| Услуга S1 | ||||||||
| Услуга S2 | ||||||||
| . . . . | ||||||||
| Услуга Sn |
Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
Рис.9. Структура координации в крупных организациях
К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.
Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.
Рис.10. Трехмерная организационная структура
Разделение ответственности.
Рассмотренная " многомерная
" организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными
организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и
не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур,
особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один
общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся
в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам.
Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций
является причиной так называемой " профессиональной шизофрении
".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных
матричной организации. В многомерной организации персонал функционального
подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель
программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только
руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности
своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно,
должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем
программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения,
которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает
положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме;
у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином,
но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
Преимущества многомерной организационной структуры
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Понятие структуры управления
Основные типы организационных структур управления предприятием
Сравнение структур управления
1. Понятие структуры управления
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Уровни управления организацией
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне (руководители низового звена или операционные руководители) в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся науправленческом уровне (руководители среднего звена), в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители наинституциональном уровне (руководители высшего звена) заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.
Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
размеры предприятия;
применяемая технология;
окружающая среда.
2. Основные типы организационных структур управления предприятием
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 2.5).
Д – директор; Р. – руководители подразделений; И – исполнители
Рис. 2.5. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2.6).
На рис. 2.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1–И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений, поэтому основным преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов.
Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители
Рис. 2.6. Функциональная структура управления
Однако в этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления: Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства
Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2.7 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 2.8.
Штаб
Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Данный тип структуры характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Преимущества матричной организационной структуры:
активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
3. Сравнение структур управления
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
В чистом виде линейная и функциональная структуры управления применяются в настоящее время редко.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
организацией директивных связей по однолинейному принципу;
преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
организация директивных связей по линейному принципу;
относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
быстрая реакция на изменения рынка;
освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
Недостатки данных структур:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
организация директивных связей по многолинейному принципу;
большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
больших затратах на координацию;
возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.
Их проблемы состоят:
в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: продукция-регион-функция.
Проблемы такой структуры управления:
конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
преобладающая работа в группах, а следовательно и возможная задержка в принятии решений, и коллективная ответственность (безответственность).
Организационные структуры менеджмента
Понятие, элементы и характеристики организационной структуры управления.
Классификация организационных структур управления.
Централизация, децентрализация и нормы управляемости.
Факторы, влияющие на организационную структуру.
Проектирование организационных структур управления.
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Подорганизационной структурой управлениянеобходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся ввертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам :
специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;
формирование подразделений и установление связей между ними;
определение цепи команд (иерархии управления);
определение норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности;
установление уровня централизации и/или децентрализации управления;
формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).
Создание конкретной структуры управления включает два процесса :
Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).
Установление полномочий, прав и ответственности конкретных руководителей за достижение целей предприятия и решение конкретных задач (процесс делегирование полномочий).
Функционализация предусматривает распределение и специализацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики.
Департаментация представляет процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения. При этом используются два подхода. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений. Дивизиональный под ход отражает формирование подразделений по продукту, потребителю, региональному и другим аналогичным признакам, характеризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функциональных и дивизиональных организационных структур соответственно.
В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: механистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.
Рисунок 1- Подходы к формированию организационной структуры
Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.
ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Функциональная структура предусматривает объединение должностей в отделы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, конструирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.
Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируются на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел заботится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.
Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленческие цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения заданий или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству профессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
В отличие от функционального подхода, при котором люди группируются по принципу одинаковости умений и ресурсов, дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой .
Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслуживают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения: Platform Products & Services (включающее Windows и MSN); Business (включающее продукты «Office» и «Business Solutions»); и Entertainment & Devices (игры Xbox, мобильный Windows и Microsoft TV). Каждую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.
В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего продукта. В то время как в функциональной структуре все конструкторы объединяются вместе и работают над всеми продуктами, в дивизиональной структуре внутри каждого подразделения создаются самостоятельные конструкторские отделы. Каждый отдел имеет небольшую численность и фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. Происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек
Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким образом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высвобождая время и силы топ-менеджеров для стратегического планирования.
Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим ре гионам или группам покупателей .
В географической все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.
МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД
Матричный
подход
одновременно
сочетает в себе признаки функциональной
и
дивизиональной структур. Матричная
структура
создавалась как средство улучшения
координации и распространения
информации в горизонтальной плоскости.
Одно из уникальных свойств матрицы
состоит в том, что в ней имеются двойные
линии властных полномочий. На рисунке
2 функциональная иерархия власти имеет
вертикальную структуру,
а дивизиональная иерархия власти -
горизонтальную. Вертикальная структура
обеспечивает традиционный контроль
внутри функциональных отделов, а
горизонтальная структура – координацию
между подразделениями.
Рисунок 2 – Структура двойных властных полномочий
в матричной организации
Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленческую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некоторые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.
Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий. Чтобы понять, как работает матрица, рассмотрим глобальную матричную структуру, показанную на рисунке 3.
Две линии властных полномочий определяются регионами, где действует компания, и ее товарами. Менеджер, отвечающий за немецкий рынок, координирует работу всех филиалов в Германии, а менеджер, отвечающий за товары из пластмассы, координирует производство и сбыт пластиковых изделий по всему миру. Менеджеры местных филиалов в Германии будут подчиняться двум руководителям - ответственному за территорию и ответственному за товар. Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важны. Внедрение двойных линий властных полномочий первоначально может породить неразбериху, но после того как менеджер научится использовать эту структуру, матрица обеспечит отличную координацию и для каждого географического региона, и для каждой товарной линейки.
Рисунок 3 – Глобальная матричная структура
Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях. Работники, подчиняющиеся двум руководите лям, т. е. подотчетные одновременно двум начальникам, должны справляться с противоречивыми требованиями, исходящими от двух матричных менеджеров. Они должны противостоять двум начальникам и осуществлять совместные решения. Им необходимы отличные навыки управления человеческими отношениями, чтобы иметь дело с двумя менеджерами и разрешать конфликты. Матричный руководитель - это менеджер товарной линии или функциональный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы. Высший руководитель компании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание баланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руководителя.
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД
Одной из наиболее заметных тенденций в департаментации, наблюдавшейся в последние годы, стало использование командных концепций. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохождение всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам делегировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходящим в конкурентной глобальной среде.
Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая предусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из работников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.
Многофункциональные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной координации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональной структуре. Как правило, многофункциональные команды используются в проектах проведения изменений, например связанных с созданием нового товара или услуги.
Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.
Например, на автомобильном заводе такой задачей может быть поставка деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, основное внимание уделяется коммуникациям и обмену информацией в горизонтальной плоскости. Полномочия передаются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению часто наделяются даже работники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же явно выраженного лидера может не быть вовсе.
Командная структура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположенных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.
Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd . целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда специалистов, которые сотрудничают с клиентами в ходе разработки и реализации проекта.
СЕТЕВОЙ ПОДХОД
Новейший подход к департаментации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко взаимосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудничества становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.
В индустрии звукозаписи такие фирмы, как Vivendi Universal и Sony , образовали сети альянсов с провайдерами интернет-услуг, розничными продавцами цифровой техники, разработчиками программного обеспечения и другими компаниями для доставки музыки покупателям новыми способами. Некоторые организации полностью переходят на сетевой подход, создавая инновационные структуры.
Сетевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью небольшой головной организации.
Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженного сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 4). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются независимым компаниям. Между ними и головным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться информацией настолько легко и быстро, что не имеющая жестких связей система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибьюторов выглядит и работает как единая компания.
Рисунок 4 – Сетевой подход к департаментации
В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающим компетенциями в соответствующих областях. В результате компания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов. Ответить на вопрос «Что есть организация?» в отношении сетевой организации в традиционных терминах весьма непросто. Части сетевой организации могут быть рассредоточены по всему миру. Они объединяются вместе на контрактной основе, а их деятельность координируется через электронные каналы связи, что приводит к появлению новой формы организации. Подобно строительным блокам отдельные элементы сети могут добавляться или удаляться из сети для удовлетворения изменяющихся потребностей.
Во многом схож с сетевым так называемый модульный подход , при использовании которого производственная компания закупает у поставщиков не отдельные детали, а готовые узлы, из которых затем собираются готовые изделия усилиями небольшого числа работников. Новый реактивный самолет для бизнесменов «Continental» канадской фирмы Bombardier собирается из дюжины модульных компонентов, которые производятся в разных частях мира; двигатели - в США, носовая часть и кабина летчиков - в Канаде, фюзеляж - в Северной Ирландии, хвостовое оперение - на Тайване, крылья - в Японии и т. д.
Но лидерами в использовании модульного подхода являются автомобильные заводы таких компаний, как General Motors , Ford , Volkswagen и DaimlerChrysler . В соответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, таких как шасси или салон, возлагается на внешних поставщиков. Поставщики проектируют и собирают модули, причем какую-то часть необходимых деталей они изготавливают сами, а какую-то закупают у субподрядчиков. Затем эти модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где относительно небольшое число работников собирают из них готовые автомобили.
Таблица 1- Достоинства и недостатки различных структурных подходов
Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень принятия решений может быть определен эмпирически.
Последние 30 лет наблюдается тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-менеджеров, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изменения.
Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностировать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации.
Обычно на выбор в пользу централизации или децентрализации влияют следующие факторы:
Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией.
2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, J оп s оп& J оп s оп предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему курсу корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупателям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противоположного подхода Р rocter & G а mble восстановил централизацию некоторых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании влиять на работу своих бизнес-единиц.
3. В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть мо жет быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла достичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моделей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.
Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся менеджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контроля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» организации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более.
Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена.
Следующие факторы ассоциируются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высокой нормой управляемости :
Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.
Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.
Подчиненные находятся в одном помещении.
Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по выполнению заданий.
Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие порядок выполнения заданий.
В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспомогательный персонал.
Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не связанных с контролем подчиненных, например на планирование или координацию усилий с другими отделами.
Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют увеличению нормы управляемости.
Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли структура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.
Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопросов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креативность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нормы контроля.
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
